La formulación de indicadores de desempeño en las organizaciones con o sin fines de lucro (Segunda parte)

Prospectiva Empresarial

La formulación de indicadores de desempeño en organizaciones con o sin fines de lucro (II) Extracto Hemos definido los alcances y propósitos de los indicadores de gestión en términos de inductores e impactos externos. Ahora vamos a identificar los planos de control a través de un Marco Ordenador Dinámico (MODI) que sirve de enlace, por un lado, entre eventos, temas, acciones estratégicas e indicadores en un horizonte de largo plazo y las perspectivas e indicadores del Balanced Scorecard en un horizonte de corto plazo. 1. El Marco ordenador dinámico (MODI) como sistema de indicadores de control de gestión Fase 1: Acopio de información fundamental Una condición fundamental para el proceso de formulación y construcción de mecanismos de control en un sistema, consiste en disponer tanto de un dispositivo estratégico con objetivos claros, precisos, cuantificados, como de un conjunto de actividades claves que se desarrollarán para lograr los objetivos propuestos. Sin esta definición no es posible conocer el punto de llegada, ni las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo la acción de asociarle patrones que permitan hacerlos verificables. Fase 2:Identificación de los contextos rutinarios y no rutinarios En el diseño de un sistema de control de gestión, a través de indicadores de medición de desempeño, es necesario hacer un discernimiento entre lo rutinario y lo no rutinario. Para efectos de este trabajo demarcaremos como rutinario aquellos eventos o temas repetitivos en ciclos inferiores a un año, son la base del control de gestión a través de la herramienta conocida como “Balanced scorecard”, cuya traducción al español es “cuadro de mando integral” o “tablero de mando integral”. Lo no rutinario corresponde a eventos o temas no repetitivos, cuyo productos o resultados finales se alcanzan el lapsos mayores a un año, es el plano de control estratégico de una organización. El horizonte temporal de una organización está constituido por una secuencia de pasado, presente y futuro, solo a escala cronológica humana es que se hace posible delimitar esa secuencia, el campo de acción estratégica se reduce al presente y a los recursos disponibles, lo demás es tan solo una exploración creativa del futuro para decidir hoy. Fase 3: Definición del Marco Ordenador Dinámico Esta fase de definición del marco ordenador, se inicia con la identificación de los temas estratégicos, o los objetivos estratégicos de la organización. Podemos enunciar como aproximaciones conceptuales de los mismos: El número limitado de áreas en las cuales, los resultados, si son satisfactorios, aseguran un desempeño competitivo exitoso de la organización. En estas áreas las cosas deben ir bien para que los resultados sean exitosos o en caso contrario, el desempeño no satisfará las expectativas. Por lo anterior, son áreas que requieren cuidadosa y constante atención de la gerencia Los factores internos o externos a la organización que deben ser identificados y reconocidos porque soportan o amenazan el logro de los objetivos de la organización e incluso su existencia. Requieren de atención especial para evitar sorpresas desagradables o la pérdida de oportunidades. Pueden ser internos o externos, positivos o negativos en su impacto. El conjunto de condiciones y actividades del sistema, suficientes y necesarias para asegurar el logro de los objetivos específicos del sistema, y que por lo tanto deben estar bajo control. De acuerdo a lo definido en este documento, interesa trabajar en dos niveles de la organización: el corporativo, en el que se dispone del conjunto de indicadores institucionales de resultados e inductores y el funcional, en el que aplican los indicadores asociados a las unidades de apoyo y de ejecución. Un marco ordenador dinámico comprende dos planos: el largo plazo (dispositivo estratégico) y el corto plazo (Balanced scorecard), ambos deben guardar armonía en términos de orientación y ejecución. Fase 4: Asociación entre temas estratégicos, perspectivas y unidades organizacionales Una vez identificados los temas estratégicos y definido el marco ordenador, se deben establecer para cada una de las perspectivas que los componen, los indicadores que servirán como mecanismo de monitoreo y control. Para realizar la definición de cada indicador debemos partir de la identificación del tipo de control que se desea realizar sobre el temas estratégicos, de esta manera se establece la naturaleza del indicador a construir. Una vez definida la naturaleza del indicador, se procede a identificar las variables del sistema que serán evaluadas periódicamente para calcular el indicador. Por ejemplo cuando el tema estratégico se refiere a una condición de entrada, las variables estarán determinadas por los atributos de los elementos de entrada que son necesarios controlar, verbi gratia como eficacia la siguiente ecuación: Indicador de eficacia = Atributo a medir / Valor esperado. Estos indicadores deben ser asociados con las perspectivas del BSC y con las unidades organizacionales referentes en términos de productos, procesos, resultados (intermedios y finales). Con base en la explícita consideración de los componentes del Plan Estratégico, se muestra la asociación entre los temas estratégicos institucionales en el contexto del Plan, las perspectivas del BSC inicial a implantar y las unidades organizacionales con las que se relacionan (ver ANEXO 1). A modo de ejemplo, la síntesis de esta actividad puede conducir a las siguientes asociaciones: Podemos recurrir al enfoque de sistemas, en particular al concepto de recursividad, mediante el cual podemos descomponer el sistema en el conjunto de las actividades primarias que lo conforman. Durante este proceso de descomposición del sistema en sus procesos primarios, debemos asegurar que cada uno de los procesos identificados cumple con todas las características de un proceso primario, para poder catalogarlo como tal. Estas características son: Cuentan con una especificación precisa de la salida esperada (en términos de cantidad, calidad, o marco de tiempo). Poseen “algo” que les es propio y los diferencia de los demás. Es decir, expresan de manera clara el valor que agregan a las salidas esperadas del sistema. Para lograr ese algo deben utilizar los recursos disponibles, consumir parte de los materiales (energía) de entrada, y contar con un proceso de transformación claro. Luego por la configuración de los procesos, relaciones jerárquicas y productos de cada unidad, se obtiene como resultado el despliegue de esos temas estratégicos y su asociación con las perspectivas del BSC, como ejemplo: Fase 5: Formulación del sistema de indicadores Una vez identificados los procesos primarios en los cuales se descompone el sistema, debemos verificar las condiciones de suficiencia y necesidad, para descartar del conjunto de actividades identificadas las que no son necesarias y adicionalmente establecer si falta alguna. Cumplido este paso, podemos afirmar que el proceso de verificación constituye uno de los factores claves de éxito del sistema. Cuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficiencia, las variables estarán relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso, como se presenta en la siguiente ecuación: Indicador de eficiencia de proceso = (1- % de desperdicio) / Consumo de materias primas. Cuando el tema estratégico se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficacia, las variables estarán relacionadas con el cumplimiento de los resultados esperados por parte de dicho proceso tal como se presenta en la siguiente ecuación: Indicador de eficacia de proceso = Valor de atributo de salida de proceso / valor esperado Los indicadores serán mecanismos útiles de control si pueden ser comparados con valores de referencia establecidos previamente. Estos valores de referencia se definen a partir de los objetivos y las condiciones del sistema que se desea monitorear y controlar. Los valores típicos de referencia son: Estado: Valor inicial o actual de un indicador. Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener. Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo aceptables, que el indicador puede tomar. A partir de la información derivada de las fases anteriores y de la aplicación de las nociones conceptuales precedentes (esencialmente eficiencia, eficacia, efectividad y excelencia) se formulan los indicadores simples y compuestos, por unidad organizacional y por perspectiva. Para esta actividad se requiere el llenado de la “cédula del indicador”. 2. Requisitos para la formulación de los indicadores de desempeño Los requisitos básicos que deben cumplir los indicadores de desempeño para una correcta definición son: La pertinencia, esto es, que deben referirse a los procesos y productos esenciales del programa, de modo que reflejen íntegramente el grado de cumplimiento de sus objetivos. La precisión, es decir, los indicadores deben ser precisos y de fácil interpretación. La comparabilidad, las actividades o unidades que se escojan para ser medidas deben ser comparables de un momento del tiempo a otro (semestralmente, anualmente, trimestralmente, etc.). La independencia, los indicadores deben ser independientes y responder principalmente a las acciones desarrolladas por el programa. Se debe evitar usar indicadores que puedan estar condicionados en sus resultados por factores externos, tales como la situación general del país o la actividad conexa de terceros, sean estos públicos o privados. Los indicadores deben tomar en cuenta las situaciones extremas – no para promediarlas y esconder por este medio las falencias de algunas de las unidades o elementos del sistema -, sino por el contrario, para sugerir indicadores específicos para cada elemento, especialmente cuando sus resultados sean demasiado divergentes con los otros. La información que sirva de base para la elaboración de indicadores debe ser recolectada a un costo razonable y con la garantía de confiabilidad necesaria. Respecto al número y calidad de los indicadores, en un sistema de evaluación de programa hay que tener en cuenta que siempre debe existir un balance entre los requerimientos de simplicidad y de comprensión. Los indicadores deben cubrir los aspectos más significativos de un programa, pero su número no puede exceder la capacidad de análisis de quienes los van a usar. Los datos básicos de los indicadores deben ser sustentados en sistemas que puedan ser auditados. Por lo tanto, los sistemas de recolección de información, regulares o más complejos deben quedar establecidos en los medios de verificación, al momento de definir el indicador. 3. Aspectos a Considerar Por otra parte, la identificación y elaboración de indicadores requiere tener en consideración y precisar los aspectos y elementos que se señalan a continuación: Temporalidad. La identificación de los indicadores de desempeño debe considerar el momento en que los diferentes resultados deberían ocurrir, dependiendo de la naturaleza de los objetivos (procesos / productos / resultados), y por tanto comenzar a medirse. De este modo, cada indicador deberá tener un año de inicio de su medición y una determinada frecuencia de ésta (trimestral, semestral, anual, bianual, etc.). Esto es particularmente importante en el caso de productos (bienes o servicios) cuyos resultados son de mediano y largo plazo en relación con los años de su implementación, y por tanto, si bien es posible identificar indicadores éstos no podrán ser medidos en lo inmediato. No obstante, su identificación orientará la definición de los procesos y desarrollos necesarios para obtener la información para las mediciones, cuando sea técnicamente recomendable realizarlas. Fuentes de información. Una vez identificado los ámbitos en los que se deben elaborar indicadores, es necesario identificar los requerimientos en relación con la obtención de información para efectuar las mediciones. Estos requerimientos podrían referirse a: Sistemas de Información, lo que implica utilizar la información disponible, perfeccionar los procedimientos de recolección de información existentes o diseñar nuevos procedimientos de recolección de información. Instrumentos de Medición de resultados finales (b), por ejemplo en el caso de educación se requiere diseñar o rediseñar instrumentos de medición de calidad de la educación, mientras que el caso de programas de fomento deportivo se requiere el diseño de instrumentos que midan la existencia de destrezas y habilidades deportivas. Estudios (c), lo que significa efectuar estudios de tipo cuantitativo y/o cualitativo, los que a su vez podrían ser muestrales, universales, etc., o eventualmente evaluaciones de aspectos específicos del programa. La fuente de información señalada en a) ocurre cuando la información requerida para las mediciones constituye información que, razonablemente, debe formar parte de los procesos regulares de gestión de los programas o iniciativas, y por tanto obtenerse a través de instrumentos de recolección de información que formen parte de las actividades del programa, ya sea a nivel censal o muestral, recogidos como estadísticas del programa, a través de encuestas, pautas de observación, etc., dependiendo del aspecto a medir. En estos casos las fuentes de obtención de información son identificables, aunque no estén disponibles, y por tanto deben ser diseñadas o rediseñadas con el objeto de obtener las mediciones. La periodicidad de las mediciones en estos casos pueden tener una mayor frecuencia (anual, semestral, trimestral, etc.). Por otro lado, b) y c) ocurren cuando el ámbito de la medición es más complejo, requiriéndose por lo tanto de procesos también complejos y costosos de recolección y procesamiento de la información a través de la aplicación de metodologías específicas, para lo cual deben efectuarse estudios o evaluaciones. Si este es el caso quizás las mediciones no podrán obtenerse a través de procesos regulares de obtención de información, afectando también la periodicidad de medición de los indicadores. En estos casos es altamente recomendable identificar el o los momentos más oportunos para efectuar las mediciones, atendiendo a lo señalado anteriormente en el punto de temporalidad. Mensurabilidad, teniendo en consideración los elementos anteriores, la elaboración de indicadores debería permitir disponer de indicadores factibles de medir, en momentos adecuados al desarrollo del programa y por tanto de los beneficios esperados de él, y con una periodicidad que equilibre adecuadamente las necesidades de información con los recursos (técnicos y financieros). Finalmente, en situaciones quizás excepcionales, pudiera ocurrir que no exista una metodología que mida razonablemente los efectos de un programa o componente, o bien esta sea lo suficientemente costosa de manera que no sea recomendable su utilización en comparación con el monto del programa y/o los vacíos de información que pretende llenar (los beneficios de obtenerla). De esta forma, una adecuada presentación de indicadores deberá contener el nombre del indicador, su algoritmo de cálculo identificando claramente la unidad de medida, la periodicidad de la medición y una identificación de la fuente de información. 4. Ejemplo de formato a utilizar para la formulación del sistema de indicadores de control de gestión Diagrama jerárquico de una organización comunitaria sin fines de lucro Diagrama jerárquico de una organización comunitaria con fines de lucro Cédula del Indicador