Gobernanza empresarial en pequeñas y medianas empresas de países frágiles – Segunda parte

Prospectiva Empresarial

EXTRACTO. El análisis de impacto [1] regulatorio es una metodología diseñada para evaluar la acción de gobierno a través del análisis de los costos y los beneficios sociales [2]. La justificación, de las regulaciones gubernamentales, ha sido ampliamente estudiada por la Ciencia Económica a partir de la existencia de los fallos de mercado [3], sin embargo las distorsiones o efectos de las regulaciones no lo han sido con la misma intensidad, recientemente en países europeos [4] esos fallos regulatorios comenzaron a ser evaluados, en este nuevo paradigma, los fallos pueden proceder del mercado, y también, de las propias regulaciones. Nuestro planteamiento consiste en aplicar esa metodología para el diseño de estrategias en las pequeñas y medianas empresas para contrarrestar los efectos de la asfixia regulatoria. El análisis de impacto regulatorio El procedimiento consiste en identificar los impactos anticipados por las regulaciones gubernamentales, esos impactos se pueden agrupar de la forma siguiente: Primero: los gastos que involucra la formulación de la regulación (infraestructura), la administración de su ejecución (Burocracia, carga administrativa, documentación,…) y su cumplimiento (gestión día a día y los costos de operación). Segundo: el costo e ineficiencias [5] de los efectos secundarios, colaterales e inesperados por la actuación de los grupos de interés a través de los mecanismos de mercado: Asimetrías de información, incentivos perversos y riesgo moral Captura de rentas. Poder de grupos de interés. Nuestro planteamiento es aplicar esta metodología de análisis de las regulaciones gubernamentales, a las normas, procedimientos y relaciones contractuales que surgen al interior de la empresa privada, en las relaciones entre las partes interesadas de la misma. Las empresas y los fallos normativos Las empresas enfrentan tanto los impactos de las regulaciones gubernamentales, como los propios creados por convenciones, procedimientos, protocolos y acuerdos procedentes de diferentes partes interesadas: Accionistas. Consejo directivo, junta directiva, comités directivos. Cuerpo gerencial. Familiares (en el caso de empresas familiares). Proveedores y clientes. Trabajadores sindicalizados. En países frágiles el marco regulatorio gubernamental es tan extenso e intenso que propaga una cultura que empodera de manera exagerada a las partes interesadas de las empresas privadas. Si no se canaliza ese poder de las partes interesadas, para el logro de un consenso a través del dispositivo estratégico de la organización, el fracaso es inminente. Una relación entre partes interesadas sobre la base del poder y no sobre la base de la creación de valor, es el camino mas expedito para la quiebra. A modo de ejemplo, en una organización donde las remuneraciones del personal que labora, desde los sindicalizados, la burocracia, los familiares y los accionistas se deciden en función de criterios discrecionales fundados en el poder o de reglas ad-hoc con desconocimiento de impacto regulatorio, deja el futuro de la empresa en manos de los menos competentes. El ejercicio de poder arbitrario gubernamental no solo es un problema a partir de sus actuaciones, el problema mas serio es el que deriva del contagio y adopción de esa cultura en la empresa, es mas grave porque en la empresa no es posible la emisión inorgánica de dinero para financiar los costos de transacción, ni las ineficiencias que recrea el poder arbitrario. La adicción que genera el poder es peor que la que genera la codicia, la codicia tiene que crear para acumular y el poder tan solo tiene que apropiarse de lo que otros crean, la codicia crea repulsión, el poder adulación. Identificación, expectativas organizacionales y preferencias de las partes interesadas con capacidad de creación de valor [6] Comprende los siguientes aspectos: 1. Identificar las partes interesadas de las cuales depende el éxito. Sin el apoyo de los clientes, los proveedores, los empleados, los familiares de los accionistas, la junta directiva y los accionistas, no se tiene ninguna organización. Hay que identificar aquellos que son clave para la sustentabilidad a largo plazo y la prosperidad de la empresa — y luego alinear sus intereses con los de la organización y viceversa —. Por ejemplo, a nivel de talento humano, es necesario el logro de acuerdos con gente buena, bien capacitada, que prosperaran en el trabajo, cuando las personas están realmente felices en sus empleos, proporcionan mejores resultados. 2. Reconocer lo que se espera de las partes interesadas. Es necesario pensar en lo que la organización espera de cada actor. Por ejemplo, las ventas y el crecimiento de la facturación provendrán de clientes satisfechos, la productividad y la innovación de empleados, igualmente satisfechos y los bienes de calidad y buen servicio a precios razonables de proveedores, igualmente satisfechos. Se requiere diseñar los objetivos y metas claras, desde cada grupo de partes interesadas, antes de desarrollar una estrategia inteligente para cada grupo de partes interesadas. 3. Identificar las preferencias de las partes interesadas de la organización. Hay que articular lo que las partes interesadas esperan de la organización con lo que la organización espera de ellas. La identificación de esas pocas cosas que deben sobresalir en la relación con las partes interesadas son factores clave de éxito. La evaluación del impacto regulatorio en las empresas al interior de la cadena de valor. La evaluación del impacto regulatorio podemos desarrollarla a partir del análisis desde cada grupo de partes interesadas, sean: Trabajadores, empleados, familiares, accionistas, junta directiva o consejo directivo, proveedores y clientes. En otra entrega analizaremos el impacto regulatorio de entes gubernamentales. Etapas en la medición de impactos de origen interno [7]. Primera etapa. Relación de problemas entre el dispositivo estratégico de la organización y las partes interesadas 1.1. Identificación de los problemas: Se debe señalar cuál es el fallo organizacional o de la norma, procedimiento o regla que se pretende corregir y cuál es su relación con el objetivo de la norma. 1.2. Desarrollo de las principales opciones normativas: Las opciones pueden ser identificadas por las personas encargadas de realización de la evaluación de impacto regulatorio. Se debe incluir como opciones “no hacer nada” o que de manera espontánea las actividades cotidianas encuentren soluciones en la medida que se presenten dificultades. 1.3. Definición de los objetivos del marco normativo: Es importante que las opciones consideradas tengan una relación clara con los objetivos a lograr. Segunda etapa. Análisis del impacto de las diferentes alternativas 2.1. Análisis de los impactos: Se deben identificar y medir los efectos posibles. Es importante considerar los efectos indirectos y tratar de anticipar posibles efectos no deseados. Además, se debe analizar si hay medidas que se solapen entre ellas o medidas cuyos efectos se extiendan a otros ámbitos. 2.2. Comparación de las opciones consideradas en función de su impacto neto: El anális de impacto debe presentar las opciones con su análisis, de forma que se pueda jerarquizar en acuerdos a criterios previos y efecto neto. Tercera etapa. Consulta estratégica 3.1. Consulta a nivel de dirección estratégica de las propuestas: Todos los métodos enfatizan la importancia de que la propuesta seleccionada sea por consenso con los agentes afectados. Las respuestas recibidas se deben analizar y es deseable que se publique si la propuesta se ha modificado como consecuencia de la consulta o si no lo ha hecho, explicando en este caso las razones. Cuarta etapa: Seguimiento posterior 4.1. Revisión de la efectividad de la norma: Ya se ha comentado que no se incluye esta etapa pero que es deseable que se realice una revisión de los resultados conseguidos por el método.